Modell zur Qualität
Dieser Artikel beruht auf einem Vortrag "Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie" vom Oktober 1999 und einem Artikel, den ich unter dem Begriff "Total Customer Satisfaction" in dem Buch Das große Handbuch Produktion, Herausgeber Werner Burckhardt, veröffentlicht hatte. Obwohl der Artikel inzwischen schon 25 Jahre alt ist, hat er nichts von seiner Aktualität eingebüßt.
"Unser Unternehmensziel ist die Qualität..." solche Sätze, meist in den Vorworten von Qualitätshandbüchern oder Qualitätspolitiken von Unternehmen zu finden, sind zwar schön anzusehen, stellen aber letztlich nur leere Phrasen dar, die heute niemanden mehr beeindrucken. Bei tiefergehender Betrachtung zeigen solche Sätze zudem, dass die Unternehmensleiter sich nicht wirklich mit den Inhalten derartiger Aussagen beschäftigt haben. Ein Unternehmensziel wird nie die Qualität als solche, sondern immer Profit und Wertsteigerung des Unternehmens sein (siehe Artikel Management verstehen), unabhängig davon, in welcher Form er dem Unternehmen oder seinen Besitzern zufließen mag.
Für jedes Unternehmen ist die Kundenorientierung Basis für das unternehmerische Handeln. Zur Optimierung des Unternehmenswertes ist eine Fokussierung auf den Kunden notwendig. In einem idealen Unternehmen gibt es das Ziel, die vollständige Kundenzufriedenheit ("Total Customer Satisfaction") zu erreichen. Das geht so weit, dass sich das Unternehmen so organisiert, dass es dieser Strategie optimal folgen kann. Damit stehen den Kunden in allen Belangen gleiche, kompetente Ansprechpartner zur Verfügung. Die Wünsche des Kunden werden durch die Fokussierung konzentrierter, schneller und in einer Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens analysiert und erfüllt. Als Ergebnis dieser Strategie des Vertrauens erwartet das Unternehmen die Fortführung bestehender Geschäftsbeziehungen sowie den kontinuierlichen Ausbau durch weitere Aufträge. Voraussetzungen für solche Partnerschaften seitens des Lieferanten sind Innovation, Flexibilität, Wettbewerbsfähigkeit und Qualität in allen Geschäftsprozessen.
In diesem umfassenden Sinn kann das Wort Qualität als das Bemühen des gesamten Unternehmens, den oder die Kunden vollständig zufrieden zu stellen, verstanden werden. Die Management-Philosophie dazu nennt man "Total Quality Management". Im folgenden ist ein Modell dargestellt, in dem unterschiedliche Arten von Qualität in einem Geflecht von Zusammenhängen zur Kundenzufriedenheit führen.
Die Basis aller Qualitätswirkungen geht von der Systemqualität aus. Es ist die Qualität des unternehmenseigenen Managements. Hier werden alle Geschäftsprozesse definiert und umgesetzt. Durch interne Audits wird überprüft, wie die Geschäftsprozesse tatsächlich funktionieren, d.b. wie gut entweder die Beschreibung ist oder wie gut die Disziplin bei der Umsetzung ist. Der Leser ist gut beraten, in seinen Unternehmen diesen Regelkreis mit großer Sorgfalt aufzubauen und kontinuierlich zu überwachen. Für jeden Ablauf muss es einen Verantwortlichen geben, den Besitzer des Prozesses, der den Ablauf definiert und der auch für die Umsetzung verantwortlich ist. Es sei ausdrücklich davor gewarnt, Geschäftsprozesse durch Dritte ohne Einbindung des Prozessbesitzers definieren zu lassen. Nur derjenige, der sich mit dem Geschäftsprozess im Detail beschäftigt hat, kann dort auch Optimierungspotenziale erkennen. Ein weiterer wichtiger Schritt zur Umsetzung ist die Information der beteiligten Mitarbeiter. Je nach Aufgabengebiet des Einzelnen bedeutet dies eine Unterweisung, eine Schulung oder aber auch die Beteiligung bei der Definition des Prozesses. Man sollte es nicht glauben, wie schnell gerade der "einfache Arbeiter" Schwachstellen in einem Geschäftsprozess aufdeckt. Wenn diese Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter konsequent genutzt werden, entsteht sofort eine Identifikation des Mitarbeiters mit "seinem" Prozess. Er wird dann auch zukünftig mit Stolz seinen verbesserten Prozess unterstützen: die Mitarbeitermotivation ohne den finanziellen Hintergedanken.
Die Qualität des Managementsystems wird heute bereits im großen Maß nach ISO 9000 zertifiziert. In der Automobilindustrie werden darauf aufbauend zusätzliche Regelwerke angezogen (z.B. ISO TS 16949 und kundenspezifische Vorgaben). Wichtig ist dabei die Erkenntnis, dass es nicht die Zertifizierung als solche, sondern die Vorbereitung des Unternehmens darauf ist, welche die Verbesserung der Abläufe mit sich bringt. Der Kunde wird allerdings die Verbesserung der Systemqualität nicht unmittelbar erkennen und damit auch nicht honorieren.
Wenn nun ein Unternehmen gelernt hat, seine Abläufe zu systematisieren, kann es diese Erkenntnisse auf die Entwicklungsqualität, die Prozessqualität und die Produktqualität anwenden.
Um zu verdeutlichen, was Entwicklungsqualität bedeutet, sei die Entwicklung einer Sitzanlage für ein Fahrzeug der gehobenen Klasse grob beschrieben. Prinzipiell wünscht der Kunde für solche Sitzanlagen die gesamte Palette der Varianten von der Basisvariante bis zur Luxusvariante. Für das spätere Produkt bedeutet dies eine Varianz von mehr als einer Million Baumöglichkeiten (verschiedene Farben, verschiedene Stoffe, Leder, manuelle Bedienung, elektrische Bedienung, mit / ohne Seiten-Airbag, Lendenwirbelunterstützung, geteilte Rücksitzanlagen usw.) Es gilt nun, diese Varianz so zu entwickeln, dass sie mit möglichst wenigen Komponenten modulweise aufgebaut werden kann. Trotzdem ergeben sich mehr als 1400 verschiedene Einzelteile, von denen je Sitzanlage mehr als 200 verbaut werden. Die Fertigungstiefe in einem Just-in-Time Sitzmontagewerk beschränkt sich auf die Montage der Sitzanlagen, so dass meist mehr als 100 Lieferanten in den Produktionsprozess einbezogen sind. Die Entwicklung solcher Sitzanlagen dauert 2-3 Jahre. In diesem Zeitraum ändern sich permanent die Marktanforderungen für den Kunden und damit auch die Wünsche des Kunden zur Auslegung der Sitzanlage. So ist die Entwicklung geprägt von vielen Änderungen im Laufe der Entwicklungszeit. Damit kristallisieren sich zwei große Bereiche heraus, das Projektmanagement und das Lieferantenmanagement, welche die Entwicklungsqualität ausmachen.
Im Idealfall einer Entwicklungsaufgabe existiert ein detailliertes Lastenheft, welches durch ein strukturiertes Entwicklungsverfahren erfüllt und mit einer Validierung des Produktes abgeschlossen wird. Die Realität zeigt allerdings unvollständige Lastenhefte, mündlich vorgetragene Kundenwünsche, gegensätzliche Kundenwünsche aus unterschiedlichen Abteilungen des Kunden und Änderungswünsche, die bis zum Beginn der Serienproduktion andauern. Um eine Entwicklung nicht im Chaos enden zu lassen, braucht man ein strukturiertes und starkes Projektmanagement. Der Projektleiter muss ein Manager und Generalist sein, weniger ein Spezialist oder Erfinder. Seine Qualifikation entspricht eher der eines Werkleiters als der eines Gruppenleiters. Unabhängig von der Organisationsform (i.a. wird die Matrixorganisation gewählt) muss der Projektleiter mit der Kompetenz, das Projekt leiten zu dürfen, ausgestattet sein. Folgerichtig berichtet der Projektleiter an das Top-Management.
Im Projekt muss das Änderungsmanagement beherrscht werden. Jeder Änderungswunsch muss erfasst, analysiert, bewertet und freigegeben werden. Die strikte Einhaltung dieses Ablaufs und die Dokumentation hierzu ist zwingend erforderlich, da sonst bei der Frage der Kostenübernahme Streitigkeiten entstehen (Wer zahlt denn schon gerne?). Es sei hier auch ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Freigabe des Kunden von der dazu autorisierten Stelle kommen muss (i.a. der Einkauf des Kunden); eine technische Freigabe reicht hier nicht aus. Mit der Beherrschung des Änderungsmanagements eng verknüpft ist das Kostenmanagement. Alle Kosten sind zu planen, vom Kunden freizugeben und auch zu erfassen; Abweichungen müssen dokumentiert werden. Die Erfahrung lehrt, dass sich so mancher Änderungswunsch bei der Präsentation der Kosten in Luft auflöst.
Der zweite große Bereich ist das Lieferantenmanagement. Hier muss das Unternehmen die richtigen Lieferanten auswählen, sie korrekt beauftragen, sie überwachen und sie zur kontinuierlichen Verbesserung anhalten. Gerade die Überwachung gestaltet sich vielschichtig: Terminüberwachung, auch bei Unterlieferanten und Werkzeugherstellern; Fähigkeitsüberprüfungen und Kapazitätsüberprüfungen. Die Erfahrung lehrt, dass es nicht genügt, sich auf Aussagen und Telefonate zu verlassen. Die Begutachtung vor Ort muss durch kompetentes Personal durchgeführt werden. Man bedenke immer, dass alle Probleme, die ein Lieferant verursacht, vom Kunden als Kompetenzmangel beim Lieferantenmanagement angesehen werden.
Die Entwicklungsqualität wird also vom Kunden direkt erfahren; er interpretiert sie als Kompetenz, Flexibilität und Kostenbewusstsein.
Die Prozessqualität ist die Qualität des Produktionsprozesses und der direkt unterstützenden Prozesse wie Logistik und Fertigungssteuerung. Bereits in der frühen Phase der Entwicklung wird der Prozess und die damit erreichbare Qualität entscheidend beeinflusst. "Design for Manufacturing" nennt man die Methode, bei der die Produktionsfachleute mit ihrem Wissen in die Produktentwicklung eingebunden werden. Hier dienen FMEA (Fehler-Möglichkeits und Einfluss-Analyse) und praktische Aufbau- und Einbauversuche, "Prototyping" genannt, dazu, das Fehlerrisiko und die zu erwartenden Fertigungskosten zu minimieren.
Nach der Prozessentwicklungsphase gilt es, den Fertigungsprozess auf qualitativ hohem Niveau stabil zu halten. Dies kann bei automatisierten Prozessen durch vorbeugende Werkzeug- und Anlagenwartung unterstützt werden. Bei manuellen Prozessen kann man zwar durch Poka Yokes die Mitarbeiter unterstützen, bleibt aber dennoch von den Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängig.
Der Prozess der Sitzmontage ist zu 95% manuell und damit sehr stark von den handwerklichen Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängig. Es gilt, diese Fähigkeiten so zu trainieren, dass alle Mitarbeiter gleiche Qualität liefern können. Durch kontinuierliche Überwachung einerseits und Motivation andererseits kann dann erreicht werden, dass die Mitarbeiter die entsprechende Leistung auch bringen. Im folgenden Praxisbeispiel wird die Reduzierung von Ausschuss als eine Steigerung der Prozessqualität dargestellt.
Der durch die Mitarbeiter verursachte Ausschuss (i.a. Beschädigung von Teilen) betrug in der betrachteten Einheit im Jahr 1997 1,44 Mio. DM. Dies entsprach einem Anteil von 0,3% des Umsatzes. Im Jahr 1998 sollte der Ausschuss auf 600 TDM reduziert werden; eine weitere Reduzierung sollte langfristig erreicht werden.
Obwohl das Ziel klar formuliert ist, kann ein Mitarbeiter damit nichts anfangen. Das Ziel muss also in ein für den einzelnen Mitarbeiter verständliches und persönliches Ziel übersetzt werden: 600 TDM pro Jahr = 50 TDM pro Monat = 2.500 DM pro Gruppe (bei 20 Gruppen) und Monat = 125 DM pro Gruppe und Tag. Ein Lederbezug kostet 400 DM, eine Blende kostet 40 DM, eine Lehnenabdeckung kostet 20 DM. 60 Sitzgarnituren werden je Gruppe und Tag produziert.
Die Gruppe darf monatlich maximal Ausschuss im Wert von 2.500 DM erzeugen. Dies entspricht etwa 6 zerrissenen Lederbezügen im Monat oder etwa 3 zerkratzten Blenden in einer Schicht. Eine Liste mit den Kosten je Beschädigung liegt aus. Der Ausschuss aller Gruppen der letzten Monate ist dargestellt. Das Erreichen des Gruppenziels wird prämiert. Monatlich wird die beste Gruppe öffentlich genannt. Die beste Gruppe des Jahres erhält eine Zusatzprämie. Zielvereinbarungen mit den Vorarbeitern der Gruppen wurden getroffen.
Damit ist das Ziel der Gruppe klar; unklar ist, wie sie es erreichen soll. Dies ist nun die Aufgabe der Vorarbeiter, die für jede Art der Beschädigung einfache Regelkreise aufbauen müssen: Problem erkennen, Ursache transparent machen, Maßnahmen einleiten, Wirkung überwachen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass der Vorarbeiter als Schlüsselfigur zur Ausschussreduzierung erkannt wurde: nur er kennt die methodischen Probleme seiner Gruppe und weiß, wie er sie am besten eliminieren kann. Für das Management bleibt also die Aufgabe, das Problem erfassbar zu machen, die zu steuernden Zielgruppen oder -personen zu identifizieren, sie in Problemlösungstechniken zu schulen, sie zu motivieren und zu überwachen.
In obigem Beispiel wurde das Ziel deutlich unterschritten; der Ausschuss wurde stabil unter 32.000 DM je Monat gehalten. Das Unternehmen hat gegenüber 1997 mehr als eine Million DM zusätzlich erwirtschaftet.
Es ist also möglich, die Prozessqualität gerade bei manuellen Prozessen stark zu beeinflussen. Weitere Methoden wie z.B. KAIZEN sind hier, wenn sie systematisch und nachhaltig durchgeführt werden, sehr erfolgreich.
Der Kunde erfährt die Prozessqualität als störungsfreie Belieferung und als Servicequalität.
"Die Produktqualität kann sehr genau und einfach gemessen werden." Leider stimmt dieser Satz für Sitzsysteme nur bedingt. Für die Funktion gilt dieser Satz uneingeschränkt. Hier unterscheidet man zwischen "funktioniert" = Qualität und "funktioniert nicht" = Fehler. Im Bereich der Optik und der Haptik (Haptik: wie sich das Produkt anfühlt) ist die subjektive Bewertung das Maß für Qualität. Ob eine Falte an einem Sitz nun erlaubt ist oder gerade nicht mehr erlaubt ist oder ob sie sogar gewünscht ist (Beispiel Knautschleder), entscheidet letztlich der Kunde. Zur Unterstützung solcher Bewertungen hat man immer wieder Referenzmuster erzeugt, die allerdings den Qualitätsstandard nur zu einem Zeitpunkt festlegen. Durch die kontinuierliche Verbesserung des Designs, sei es durch Änderungen oder auch durch Prozessoptimierungen, muss der sich permanent ändernde Qualitätsstandard im Zusammenspiel zwischen Kunde und Lieferant fast täglich neu bestimmt werden.
Zur permanenten Optimierung der Qualität muss das Unternehmen Qualitätsregelkreise einführen, die immer nach dem Schema des Deming'schen Kreises funktionieren.
In jeder Produktion sind solche Regelkreise möglich. Im Beispiel der Sitzmontage konnten mehr als 10 unterschiedliche Regelkreise mit unterschiedlichen Aktionsmöglichkeiten gefunden werden.
Bei der Gewährleistung entsteht ein Regelkreis mit sehr langer Reaktionszeit. Dazu werden die Feldausfälle analysiert, bewertet und statistisch aufbereitet. Die Bewertung der Daten ist insofern kritisch, da die Ausfälle vom Endkunden über den Händler an den Kunden gemeldet werden. Dort ist die Datenqualität entsprechend schlecht. Es ist darauf zu achten, dass die ausgefallenen Teile zur Begutachtung vorliegen. Meisten zeigen Feldausfälle konstruktive Mängel.
Sowohl das Fahrzeugaudit als auch die 0-km Beanstandungen bilden sehr wichtige Regelkreise, da sie beim Kunden direkt in Bewertungen eingehen und damit unmittelbar zur Kundenzufriedenheit beitragen. Diese Regelkreise sind sehr schnelle Regelkreise; es muss im Bereich von Stunden reagiert werden. Nachteilig ist dabei, dass eine fundierte Statistik meist nicht möglich ist. Es ist darauf zu achten, dass diese Regelkreise nicht in blinden Aktionismus ausarten, der dann zeigt, dass das Unternehmen zwar schnell reagiert, aber die Fehler korrigiert, ohne die Ursachen abzustellen.
Nacharbeit (eher eine Reparatur oder Korrektur am Endprodukt) wird dann zum ergiebigen Regelkreis, wenn sie entsprechend dokumentiert wird. Hier lassen sich durch statistische Auswertungen Fehlerschwerpunkte ermitteln und deren Ursachen abstellen.
Eine Endkontrolle der Sitzanlagen vor dem Verpacken kann sich nur auf die Kontrolle von aussehensabhängigen Merkmalen beschränken. Der entsprechende Regelkreis wirkt dann auch nur auf aussehensabhängige Merkmale. Dies muss unbedingt berücksichtigt werden; Fehlinterpretationen sind sonst das Ergebnis.
Das Produktaudit überprüft sowohl Funktion als auch Optik und Haptik. Um es als Regelkreis einsetzen zu können, muss der Prüfplan, gerade was Optik und Haptik betrifft, unbedingt an den aktuellen Qualitätsstandard des Kunden angepasst werden. Es besteht die große Gefahr, dass im Produktaudit die Fehlerarten falsch gewichtet werden.
Die gleiche Vorgehensweise muss bei den Kaufteilen eingeführt werden. Hier liegt die Fehlerdokumentation und die dazu gehörende Statistik beim Unternehmen. Die Analysen und Maßnahmen liegen beim Lieferanten. Die Wirkung wird gemeinsam überwacht.
Es zeichnet den guten Qualitätsleiter aus, dass er die Werkzeuge der Regelkreise beherrscht, dass er die richtigen Regelkreise entsprechend der Bedeutung im Einzelfall einsetzt und dass er damit wesentlich zur Verbesserung der Produktqualität und zur Kundenzufriedenheit beiträgt.
Qualität so verstanden trägt wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei.