Management verstehen
Wenn ein Qualitätsleiter seinen Firmenchef mental ansprechen will, dann muss er zuerst verstehen, was den Firmenchef interessiert und worauf der reagiert. Ein Vortrag, wieviel Audits mit wievielen Abweichungen im letzten Jahr durchgeführt wurden, wird den Chef eher langweilen.
Ich habe im Internet recherchiert und mir Ziele großer Firmen angeschaut. Die Recherche wurde im Mai 2013 durchgeführt. Zu diesem Zeitpunkt gab es bei den unten aufgeführten Firmen folgende Ziele:
Daimler: Unser oberstes Unternehmensziel ist es, nachhaltig profitabel zu wachsen und damit den Wert des Unternehmens kontinuierlich zu steigern. In all unseren Geschäften wollen wir die Spitzenposition einnehmen.
Henkel: Unsere neue Strategie bis 2016, die wir im November 2012 vorgestellt haben, schließt an die erfolgreiche Umsetzung der strategischen Prioritäten und Finanzziele für 2012 an. Sie stellt somit eine konsequente Fortsetzung und Vertiefung des erzielten Fortschritts der letzten vier Jahre dar.
Die Strategie basiert auf einer eingehenden Analyse der für Henkel relevanten, langfristigen Megatrends sowie der einzelnen Geschäftsfelder von Henkel. Hierbei haben wir das bestehende Portfolio der drei Unternehmensbereiche daraufhin untersucht, ob diese mit ihrer Positionierung im jeweiligen Umfeld auch zukünftig erfolgreich und profitabel wachsen können. Im Ergebnis sehen wir für alle Unternehmensbereiche beträchtliches Potenzial für weiteres organisches Wachstum bei gleichzeitiger Steigerung der Profitabilität.
BMW: ... Mit der Strategie Number ONE richten wir die BMW Group in einem veränderten Umfeld auf Profitabilität und langfristige Wertsteigerung aus – technologisch, strukturell und kulturell. Im Jahr 2007 haben wir damit die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt und setzen Maßnahmen in vier Säulen der Strategie um: Wachstum, Zukunft gestalten, Profitabilität und Zugang zu Technologien und Kunden.
Google: Das Ziel von Google ist es, die Informationen der Welt zu organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nützlich zu machen.
Und unter Investor Relations schreibt Dr. Eric Schmidt, Executive Chairman: "We take our responsibility to our stockholders very seriously. Our belief is that we maximize stockholder value by maintaining a long-term focus. ..."
Allianz: Die Allianz hat sich ein klares Ziel gesteckt: Sie will die weltweit stärkste Finanzgemeinschaft aufbauen – und der globale Finanzdienstleister werden, der das höchste Vertrauen genießt. ...
Und weiter in der Strategie: ... 1. Profitables und nachhaltiges Wachstum - Wir streben in unseren drei Geschäftssegmenten Schaden- und Unfallversicherung, Lebens- und Krankenversicherung sowie Asset Management profitables und nachhaltiges Wachstum an. ...
Siemens: One Siemens - unser Weg zur nachhaltigen Wertsteigerung - Siemens nimmt weltweit Spitzenpositionen ein. Wir haben in den vergangenen Jahren mit Unternehmensprogrammen den Konzern transformiert und damit unsere Wettbewerbsfähigkeit im globalen Kontext kontinuierlich gestärkt. Unser Portfolio ist auf attraktive Wachstumsmärkte ausgerichtet, bei unserer Profitabilität haben wir zu unseren Wettbewerbern aufgeschlossen oder diese übertroffen. In vielen unserer Geschäfte sind wir als integrierter Technologiekonzern führend. Aus dieser Position der Stärke gehen wir in die Zukunft. One Siemens gibt mit einem finanziellen Zielsystem und dem Anspruch auf kontinuierliche Verbesserung gegenüber Markt und Wettbewerbern den Rahmen vor. ...
Die Recherche ist sicherlich nicht representativ, aber ich möchte trotzdem daraus schließen, dass die Firmenziele zuerst einmal nachhaltige Wertsteigerung und Profit sind. Qualität oder Qualitätsmanagement wird zuerst einmal nicht erwähnt.
Prinzipiell unterscheide ich 2 Arten von Firmenchefs:
Beide Arten von Firmenchefs zeigen die gleiche Haltung: sie sind auf Profit gepolt. Nur darin ist ein Firmenchef empfindlich und auch empfänglich. Er wird also eine Qualitätssicherung, deren Beitrag zum Profit er nicht erkennen kann, wie einen Klotz am Bein empfinden.
"Warum brauchen wir die eigentlich?"
"Können wir nicht die Personalstärke dort reduzieren? Die bringen doch eh nichts!"
Es ist relativ einfach: wir müssen ihn da ansprechen, wo er größtes Interesse hat und wo er empfindlich ist, also beim Geld. Unser Qualitäts-Fachbegriff dafür ist "Qualitätskosten". In einem anderen Artikel (Qualitätskosten) habe ich beschrieben, wie man die Kosten für Nicht-Qualität (Cost of Poor Quality, COPQ) senken kann; hier möchte ich kurz ansprechen, wie man ein Managementreview vorbereiten kann.
Wenn das Produkt, welches durch einen Prozess erzeugt wird, nicht der Spezifikation entspricht, so kann man durch zusätzlichen (nicht vorher geplanten) Aufwand das Produkt konform zur Spezifikation machen. Diesen Aufwand nennt man Containment. Containment unterscheidet sich von Nacharbeit dadurch, dass Containment als zusätzlicher Regel-Arbeitsgang im Prozess eingeführt wird. Containment erzeugt zusätzliche Kosten, die vom Kunden nicht erlöst werden können.
Beispiel: Ein Gestänge quietscht oder neigt zu entsprechender Geräuschbildung. Eine zusätzliche Fettung der Lagerstelle war nicht geplant und wird auch nicht vom Kunden bezahlt, beseitigt aber das Geräusch. Damit ist die zusätzliche Fettung mit Materialeinsatz und Personal- aufwand ein Containment.
Da der Chef ja empfindlich für Kosten und Vermeidung von Kosten ist, muss der Einstieg über die Qualitätskosten gehen. Empfehlenswert ist ein Gespräch kurz nach Abschluss des Geschäftsjahres; dann sind die Zahlen noch frisch und es ist auch noch genügen Zeit, alles im nächsten Jahr besser zu machen. Die Gesprächsdauer sollte 30 - 60 Minuten betragen; schließlich hat der Chef ja wenig Zeit...
Als Einstieg sollte eine Übersicht über die COPQ dienen. Hier könnte man z.B. die verschiedenen COPQ-Ursachen wie Ausschuss, Nacharbeit, Gewährleistung, Containment, Sonderfrachten in einer Tabelle darstellen und vielleicht noch eine Übersicht der Gesamt-COPQ über die letzten Jahre als Grafik darstellen.
Es ist darauf zu achten, dass die Tabellen und Grafiken einfach und selbstsprechend sind. Ich habe bewusst die Maßstäbe der Kosten weggelassen, da ich Größenordnungen hier nicht darstellen wollte. Man muss natürlich die Größenordnungen darstellen; eventuell empfiehlt es sich sogar, die Zahlen in die Säulen des Diagramms einzutragen.
Aus der Übersichtstabelle wird der Chef, noch bevor Sie überhaupt das erste Wort sagen, sofort die Summe erkennen und als zweites sofort versuchen, die Kostentreiber zu erkennen. In der Übersicht über die Jahre wird er sofort den Trend erkennen. Man muss sich also auf entsprechende Fragen vorbereiten.
Der nächste Schritt ist jetzt die Darstellung der Top 3 COPQ Verursacher mit einer Kurzbeschreibung und der Bewertung, wie man das hätte vermeiden können. Hierbei ist es wichtig, den Firmenchef davon zu überzeugen, dass man diese COPQ hätter vermeiden können und dass sich das auch gelohnt hätte. Man darf also nicht Vermeidungsmöglichkeiten aufzeigen, die mehr Kosten als die COPQ. Genauso wenig darf man auch keine "Wischi-waschi" Vermeidungsmöglichkeiten aufzeigen, die vielleicht nicht funktioniert hätten. Es müssen hier also klare und nachvollziehbare Dinge beschrieben werden. Es ist natürlich möglich, mehr als 3 COPQ-Verursacher darzustellen; man sollte aber daran denken, was das Ziel dieser Darstellung ist: den Chef von der Wichtigkeit der Vermeidungsmöglichkeiten zu überzeugen. Da hilft weniger manchmal mehr.
In der jetzt folgenden Diskussion muss man nun vermeiden, dass der Chef einen wieder wegschickt mit der Aufforderung "OK, dann mach mal". Es ist also wichtig, nun darzustellen, dass es weitere COPQ Verursacher gibt und dass man dafür nur gemeinsam Vermeidungsstrategien aufbauen kann. Jetzt sollte der Vorschlag kommen, ein Managementreview durchzuführen, in dem jedes Mitglied des Führungsteams seine wesentlichen COPQ Verursacher des letzten Jahres vorstellt, und in der das jeweilige Mitglied des Führungsteams auch strategische Vermeidungsmöglichkeiten für diesen und ähnlich COPQ Verursacher vorstellt.
Wir sind immer noch im Vorbereitungsmeeting mit dem Chef; jetzt müssen wir den Inhalt des Managementreviews festlegen (das sollte natürlich bereits vorbereitet sein...):
Am Managementreview müssen alle Mitglieder des Führungsteams teilnehmen. Der Chef lädt dazu ein.
Jedes Mitglied des Führungsteams stellt vor:
Wenn wir jetzt gemeinsam mit den Chef noch einen Termin für das Managementreview festlegen, ist damit das Vorbereitungsgespräch beendet.
Die Inhalte (was die Mitglieder des Führungsteams vorstellen) sollten sorgfältig ausgewählt werden und mit dem Qualitätsmanager abgestimmt werden. Der Qualitätsmanager berät dabei
Nicht jedes Mitglied des Führungsteams mus gleich viele Themen vorstellen. Alle Themen müssen aber im gleichen Format vorgestellt werden; den Chef ärgert es, wenn er bei jedem seiner Führungskräfte eine andere Vorgehensweise sieht, was ihm durch unterschiedliche Formate suggeriert wird.
Die Frage nach Unterstützung durch den Chef darf und soll auch gestellt werden. Es ist aber genau darauf zu achten, dass man vorher darstellt, dass man selbst auch zusammen mit den Kollegen alle anderen Alternativen bereits ausgeschöpft hat. Wenn man das nicht macht, kommt der Chef zu dem Schluss, dass seine Führungskräfte ihm die Probleme zurückdeligieren wollen.
Maßnahmen, die Geld kosten, sind vorsichtig zu behandeln. Der Aufwand zur Vermeidung muss im Zusammenhang mit den aufgetretenen Kosten betrachtet werden.
Beispiel: Zu erwartende COPQ von 30.000,- € kann man nicht mit einer Maßnahme von 25.000,- € belegen.
Als Ergebnis des Managementreviews muss es einen Maßnahmenplan geben, bei dem die Mitglieder des Führungsteams die Verantwortlichen für die Umsetzung sind. Delegation dieser Verantwortung darf es nicht geben.