Managementreview
"Übermorgen haben wir das diesjährige Zertifizierungsaudit und wir haben noch kein Managementreview!" beschwert sich der Qualitätsverantwortliche beim Management. "Schreiben Sie etwas zusammen, ich unterschreibe das dann. Ich habe nicht die Zeit, mich um diesen Zertifizierungskram zu kümmern. Da müssen Sie mir die Arbeit abnehmen." Eine solche Situation zeigt, dass Qualitätsmanagement überhaupt nicht verstanden wird, und zwar weder vom Management, noch vom Qualitätsverantwortlichen. Dabei gibt es viele Arten von Managementreview, die in den unterschiedlichsten Ausprägungen die Leistung des Unternehmens bewerten. Ich möchte einige dieser Managementreviews vorstellen und diskutieren.
Zur Vorbereitung des Managementreviews siehe auch meinen Artikel Management verstehen.
Ich möchte hier Managementreviews vorstellen, die mit unterschiedlicher Fragestellung zu unterschiedlichen Gelegenheiten durchgeführt werden.
Ich habe dieses Review Frühbesprechung genannt, weil es üblicherweise als Frühbesprechung durchgeführt wird. Die Teilnehmer der Frühbesprechung sind üblicherweise die Mitglieder des Management-Teams, also z.B. Werksleiter (Leitung der Besprechung), Produktionsleiter, Logistikleiter, Qualitätsleiter, Arbeitsvorbereitung, Personalwesen, usw. Die Besprechung sollte stark strukturiert sein (z.B. mit vorgegebener Agenda) und nicht länger als 30 Minuten dauern. Alle Teilnehmer müssen sehr gut vorbereitet in die Besprechung gehen. Disziplin ist höchstes Gebot, da sonst die Besprechung in eine Unterhaltungsrunde ausartet. Ziel der Besprechung ist es, alle Teilnehmer auf den gleichen Informationsstand zu bringen und den Rahmen für das Tagesgeschäft zu stecken.
Tageskennzahlen
Ein wichtiges Hilfsmittel für die Frühbesprechung sind die Tageskennzahlen. Ich habe im Beispiel eine Möglichkeit dargestellt, wie diese Kennzahlen aussehen können. Bitte bedenken Sie, dass die Tabelle nur ein Beispiel darstellt; jedes Unternehmen muss die Tageskennzahlen nach seinen Bedürfnissen zusammenstellen. In meinem Beispiel stellt jede Spalte in der Tabelle einen Tag dar. Die für das Unternehmen wichtigen Zahlen sind dort genannt. Die Liste muss vor der Frühbesprechung mit Inhalt (dem jeweiligen Tag) gefüllt werden. Dazu können z.B. alle Abteilungen ihre Daten an das Sekretariat des Managements geben, wo die Daten eingepflegt werden. Eine andere Möglichkeit besteht darin, dass die Daten von den Abteilungen in eine Datenbank eingepflegt werden. In der Frühbesprechung kö;nnen die Daten dann am Bildschirm gezeigt werden.
Der Ablauf der Frühbesprechung ist dann so, dass die Zahlen Punkt für Punkt durchgegangen werden, und dass der jeweilige Manager sie erläutert, also z.B. der Logistik-Manager erklärt die Logistikzahlen. Ein Problem, das aufgezeigt wird, wird nicht weiter diskutiert; es wird aber jemand bestimmt, der sich um die Lösung kümmern muss. Das Problem wird dann in einer Maßnahmenliste mit Zieldatum und Verantwortlichkeit notiert, wobei der Verantwortliche den Zieltermin bestimmt. Damit wird gewährleistet, dass man sich nicht damit aufhält, Lösungsmöglichkeiten in dieser Besprechung zu suchen.
Der nächste Schritt besteht darin, die Maßnahmenliste durchzugehen. Es werden nur die Probleme angesprochen, deren Zieltermin am heutigen Tag ist. Der Verantwortliche für die Bearbeitung einer Maßnahme erklärt, ob die Maßnahme erfolgreich umgesetzt wurde und gibt dazu, falls nötig, eine kurze Erklärung. Ist die Maßnahme nicht umgesetzt worden, so bestimmt der Verantwortliche einen neuen Termin. Es wird aber vermerkt, dass der Termin nicht gehalten wurde. Wenn ein Verantwortlicher seine Termine 3 mal nicht einhält, ist eine "Privataudienz" beim Management für ihn notwendig. Die erledigten Maßnahmen werden aus der Liste gestrichen. Wenn die Maßnahmenliste abgearbeitet ist, wird jeder Besprechungsteilnehmer gefragt, ob er noch weitere Punkte zur Aufnahme in die Liste hat. Solche Punkte werden in die Liste aufgenommen, wobei das Problem dargestellt wird, aber eine Lösung dazu nicht diskutiert wird.
Damit ist die Frühbesprechung beendet. Noch einmal die Struktur als Zusammenfassung:
Um eine optimale Vorbereitung der Abteilungen auf die Frühbesprechung zu gewährleisten, bietet es sich an, Abteilungsbesprechungen nach dem gleichen Schema vor der Frühbesprechung durchzuführen. Ein möglicher Terminplan wäre:
Ein monatliches Managementreview ist ein Steuerungsinstrument innerhalb eines Systems, welches Management Operating Systems (MOS) oder Business Operating System (BOS) genannt wird. Dabei werden Unternehmenskennzahlen überwacht (siehe auch Kennzahlen) und, falls die Kennzahlen Schwachstellen aufdecken, diese beseitigt. Weiterhin wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess initiiert überwacht.
Für jede Kennzahl gibt es einen Champion. Dieser Champion ist dafür verantwortlich, die Kennzahl aufzunehmen (Datenaufnahme und -verarbeitung), sie zu überwachen und, falls die Zielvorgabe nicht erreicht wird, entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Im monatlichen Review sind typischerweise das Management als Leiter des Reviews und die Abteilungsleiter (in der Regel sind sie die Champions). Die Kennzahlen und die Entwicklung der Kennzahlen (z.B. Trend, Rahmenbedingungen usw.) werden von den Champions vorgestellt. Erfüllt eine Kennzahl die Zielvorgabe, so ist keine weitere Aktion notwendig. Erfüllt sie die Vorgabe nicht, so erläutert der Champion, welche Maßnahmen er eingeleitet hat, um die Kennzahl wieder in die Zielvorgabe zu bringen. Es ist wichtig, dass Vorschläge zur Verbesserung im monatlichen Review bereits vorliegen. Andernfalls wird in dem Review endlos diskutiert, was man denn tun könne, um die Situation zu verbessern. Im Review sollen nur die erarbeiteten Vorschläge akzeptiert oder auch abgelehnt werden. Auch wenn Vorschläge abgelehnt werden ist es nicht sinnvoll, im Review neue Vorschläge zu erarbeiten.
Wenn man die Kennzahlen in der Grafik diskutiert, so wird z.B. vielleicht folgendes aus der Sicht des Managements bemerkt werden:
Zusammenfassend hier noch einmal den Zweck und die Struktur des monatlichen Reviews:
Beuth-Verlag
Hier kann man alle Normen beziehen
Zweck des jährlichen System-Reviews ist die Ü;berprüfung des gesamten Managementsystems. Dabei sollte man den Rat befolgen: Trete einen Schritt zurück und betrachte dein Unternehmen aus der Vogelperspektive.
Hier soll nicht das Tagesgeschäft überprüft werden. Langfristige Ergebnisse und Trends müssen analysiert werden. Dazu ist es sinnvoll, sich an die Normen für die Managementsysteme zu halten. Grundsätzlich fordern die Normen übereinstimmend die Überprüfung der Systeme durch das Management in regelmäßigen Abständen, um die fortdauernde Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit sicherzustellen. Dazu legen sie teilweise auch fest, welche Informationen in das Review einfließen müssen, und welche Ergebnisse solche Managementreviews enthalten müssen. Was liegt also näher, als eine Liste zu erstellen, in der diese Punkte aufgelistet sind.
EasyTools Downloads
Ich habe in den Downloads einige Managementreview-Berichtsblätter dargestellt. Bitte beachten Sie, dass es nur Beispiele ohne Anspruch auf Vollstä;ndigkeit sind. Also: bitte lesen Sie in den entsprechenden Normen die Kapitel zum Managementreview und sehen Sie dort die genauen Anforderungen.
Die System-Reviews müssen gut vorbereitet werden. Hier sind die Beauftragten für die Systeme (z.B. der Umweltmanagementbeauftragte des Unternehmens) gefordert, dafür zu sorgen, dass die Daten zusammengetragen werden. Im Review selbst wird dem Management berichtet, wie sich das Unternehmen bezüglich der Reviewinhalte verhalten hat. Auch in diesem Review ist es wichtig, nicht in Diskussionen zu verfallen, sondern die Dinge zu bewerten und gegebenenfalls Maßnahmen einzuleiten. Auch das muss wieder mit Verantwortlichem und Zieltermin geschehen. Es ist zu bemerken, dass Maßnahmen zur Korrektur von Fehlern eingeleitet werden. Verbesserungen eines gegebenen Zustandes, der keinen Fehler darstellt, aber doch eine Optimierung notwendig macht, können als Maßnahmen mit Verantwortlichem und Zieltermin, aber auch als Ziele für die Zukunft festgelegt werden. Beispiel: Der Ausschuss in den letzten 12 Monaten ist zwar innerhalb des Zielfensters, unterliegt aber großen Schwankungen (zum Positiven hin), so dass das Management das Ziel für nächstes Jahr auf 30% Verbesserung setzt. Damit ist keine konkrete Maßnahme definiert; vielmehr müssen diese im Rahmen von Objectives Deployment erarbeitet werden.
VDA-QMC
Sicherung der Qualität vor Serieneinsatz - Sicherung der Qualität während der Produktrealisierung - Methoden und Verfahren
Entwicklungsprojekte werden in der Regel sorgfältig geplant und starten auch entsprechend strukturiert. Allerdings gibt es im Lauf eines solchen Projektes sehr viele Störungen, die durchaus die Struktur zerstören können und das Projekt im Chaos enden lassen können. Umso wichtiger ist es, dass das Management sich in regelmäßigen Zeitabschnitten den Stand des Projektes vorstellen lässt und damit die Gelegenheit hat, helfend einzugreifen.
Die Planung von Projektreviews wird bei der Gesamtprojektplanung durchgeführt. Zu diesem Zeitpunkt sind aber noch keine Probleme bekannt, so dass meistens zusätzliche Reviews geplant werden müssen. Ich habe die Terminierung von Projektreviews in 2 Varianten erlebt:
Ich denke, dass die zweite Möglichkeit Vorteile hat. Es wird ein Regeltermin im Monat (z.B. der erste Dienstag im Monat) festgelegt. Dieser Termin kann von jedem (insbesondere vom Management) bezüglich Verfügbarkeit geplant werden, und zwar für das gesamte Jahr. Die Projektleiter haben bezüglich der Review-Termine ebenfalls eine gute Planungssicherheit. Eine Planung im Januar könnte z.B. wie im Bild gezeigt sein. Die Terminplanung für die Monate Februar bis Dezember ist noch relativ spärlich. Im Februar werden weitere Reviews dazugeplant, im März wiederum weitere, so dass der Terminplan immer wieder aktualisiert wird. Gerät ein Projekt in eine kritische Phase, so können Reviews monatlich durchgeführt werden, ohne dass der Zeitplan des Managements eingeschränkt wird.
Für den Projektleiter gilt das Prinzip: Wer Dinge schön redet, hat verloren. Probleme müssen aufgezeigt werden, damit das Management die Gelegenheit hat zu helfen. Es mag vielleicht nicht einfach sein, mit Problemen in ein Review zu kommen, aber um wieviel schwerer wiegt es, wenn ein Projekt an die Wand gefahren ist? Dann ist es entweder zu spät, oder die Rettung kostet sehr viel. Für das Management gilt das Prinzip: Der Bote, der die schlechte Nachricht bringt, ist nicht unbedingt der Schuldige. Hilfe ist immer besser als Schuldzuweisung.
Auch im Projektreview gilt der Grundsatz: kein Brainstorming zur Lösungsfindung! Der Status muss abgefragt und auch verstanden werden. Als Maßnahmen bieten sich zusätzliche Resourcen, intensivere Überwachung und Sonderaktionen (Meetings zur Problemlösung) außerhalb des Reviews an. Weitere, ins Detail gehende Tipps kann ich hier nicht geben, da jedes Projekt spezifisch ist und auch spezifische Behandlung benötigt.
Zusammenfassend ist zum Projektreview zu sagen: