Mitarbeitermotivation
wfv: werkstatt für führung + vertrieb
Oft unterschätzt: Der direkte Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Mitarbeitermotivation
Mitarbeitermotivation ist nicht gleich Mitarbeiterzufriedenheit. Die Unterschiede werden klar, wenn man Zufriedenheit mit glücklich, satt und träge, Motivation aber mit Erfolg, Leistung und Tüchtigkeit assoziiert. Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter. Wenn diese dann noch zufrieden sind - perfekt.
Mitarbeitermotivation beginnt schon bei der Einstellung eines neuen Mitarbeiters. Der falsche Mitarbeiter kann am Arbeitsplatz keine Leistung bringen, er ist scheinbar motiviert, aber er wird letztendlich resignieren oder an der Aufgabe verzweifeln.
Wenn man dann den richtigen Mitarbeiter hat, genügt es bei weitem nicht, ihn die Aufgabe durchführen zu lassen; nein, er muss entwickelt werden, um an der Aufgabe zu wachsen, um Spaß daran zu haben, und um höhere Leistung zu bringen.
Wenn der Mitarbeiter keine klar definierten Ziele hat, weiß er nicht, ob er seinen Job gut macht. Sagt man einem Hochspringer "Du musst höher springen!", so weiß er nicht, wie lange er noch trainieren muss. Sagt man ihm aber "Dein Ziel für diese Saison ist 2,05m!", dann weiß er genau, was er erreichen muss.
Und wenn man mit dem Mitarbeiter nicht redet, kann man ihm auch nicht das Unternehmensziel vorstellen und Verständnis dafür wecken. Wie soll ein Mitarbeiter mitziehen, wenn er nicht weiß, wohin?
Es gibt also 4 Anforderungen des Motivierungsprozesses:
Unterschied zwischen Stellenbeschreibung und Funktionsbeschreibung
Eine Stellenbeschreibung beschreibt den Inhalt einer Arbeitsstelle, die ein Mitarbeiter einnimmt. Eine Funktionsbeschreibung beschreibt den Inhalt einer Funktion, die ein Mitarbeiter einnimmt. Ein Mitarbeiter kann mehrere Funktionen haben, aber nur an einer Abeitsstelle arbeiten.
Die Abteilungsleiter müssen die Funktionen in ihrem Verantwortungsbereich beschreiben. Das geht mittels Organisationsdiagramme, Ablaufpläne, Stellen- und Funktionsbeschreibungen. Wenn diese Dinge vorhanden sind, kann das Personalwesen Mitarbeiter für die Abteilung rekrutieren. Je besser die Beschreibungen, umso besser wird der einzustellende Mitarbeiter in die Abteilung passen.
Die Entwicklung eines Mitarbeiters ist ein Geflecht aus Schulung, Unterweisung, Training on the Job und Eigeninitiative des Mitarbeiters. Der Vorgesetzte muss hier den Schulungsbedarf genau analysieren und entsprechende Schulungen planen.
Die Praxis sieht vielfach leider anders aus: "Wir müssen unser Abteilungsbudget für nächstes Jahr planen. Schreiben Sie mal auf, worin Sie geschult werden wollen." Dieser Ansatz ist, obwohl der Mitarbeiter vielleich weiß, was er will, völlig ungeeignet. Der richtige Ansatz sieht so aus:
Die oben genannte Vorgehensweise ist prozessorientiert. Sie überprüft, was notwendig ist, um den oder die Geschäftsprozesse optimal zu bedienen.
Weiterhin muss die Wirksamkeit der Schulungen überprüft werden. Das ist nicht die Frage an den Mitarbeiter, wie denn die Schulung gewesen sei und ob er etwas gelernt hätte. Als Beispiel sei der Manager genannt, der seine Sekretärin zur Excel-Schulung schickt, da diese keine Geschäftsdiagramme erstellen kann. Nach der Schulung kommt die Sekretärin zurück und kann ganz toll Makros schreiben. Die Schulung hat der Sekretärin auch sehr gut gefallen; sie ist sehr zufrieden. Leider kann sie immer noch keine Geschäftsdiagramme erstellen, weil das nicht geschult wurde. Bezogen auf das Ziel der Schulung war diese Schulung nicht wirksam! Damit ist klar: es ist Aufgabe des Vorgesetzten zu beurteilen, ob die Schulung etwas für den Geschäftsprozess gebracht hat. Das erkennt man nicht am Tag nach der Schulung, sondern vielleicht 3 Monate danach durch den verbesserten Umgang mit der jeweiligen Anforderung.
Erstes Negativ-Beispiel: "Wir müssen noch die Mitarbeiterbewertung für dieses Jahr machen. Hier ist der Fragebogen; füllen Sie mal aus und ich unterschreibe dann."
Zweites Negativ-Beispiel: "Wie sehen Sie ihre Leistung im vergangenen Jahr?" "100% und mehr in allen Belangen. Ich bin der beste Mitarbeiter." "Das sehe ich anders. Ich bewerte Sie in vielen Belangen maximal Durchschnitt. Also 70% ist das höchste der Gefühle. Den Bericht für gestern habe ich immer noch nicht; da können Sie keine bessere Bewertung erwarten."
In beiden Beispielen gab es keine Ziele, deren Erfüllung geprüft wurde. Im ersten Beispiel hat der Vorgesetzte überhaupt keine Bewertung durchgeführt und dem Mitarbeiter auch kein Feedback über dessen Leistung gegeben. Im zweiten Beispiel sind die Einschätzungen von Mitarbeiter und Vorgesetztem völlig konträr. Der Mitarbeiter bekommt ein Feedback, das er nicht versteht. Zudem läßt sich der Vorgesetzte durch Einzelereignisse in seiner Bewertung beeinflussen.
Wie geht es richtig?
In einem Management-Seminar wurde mir die Wirkung von Kommunikation an einem einfachen Beispiel klargemacht. Alle Teilnehmer hatten die Augen zu schließen und dann mit ausgestrecktem Arm nach Norden zu zeigen. Als wir dann die Augen wieder öffneten, zeigte jeder in eine andere Richtung. Jetzt sagte der Seminarleiter "Schauen Sie bitte alle zu mir, ich zeige Ihnen, wo Norden liegt". Er zeigte in eine Richtung. "Nun zeigen Sie auch alle bitte nach Norden!" Jetzt zeigten alle Arme in die gleiche Richtung (von der ich bis heute nicht weiß, ob es wirklich Norden war.
Genau so ist es mit den Unternehmenszielen: wenn das nicht kommuniziert wird, stellt sich jeder Mitarbeiter etwas anderes darunter vor. Wenn aber das Management die Ziele den Mitarbeitern vorstellt und auch begründet, ist es für die Mitarbeiter viel einfacher, die Ziele zu verstehen und sich auch danach auszurichten. Das gilt natürlich nicht nur für die Unternehmensleitung, sondern setzt sich in allen Hierarchieebenen fort (siehe Objectives Deployment).
Jedes Unternehmen muss den Motivationsprozess nach seinen eigenen Gegebenheiten ausrichten. Die oben genannten Tipps sollten aber sinngemäß in den Prozess eingearbeitet werden. Bitte bedenken Sie immer, dass der Erfolg des Unternehmens von der Motivation der Mitarbeiter abhängt.
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